Veel managers hebben geen benul van het leiderschap van hun teamleiders. Waar de rapportages over financiële en logistieke zaken wel concreet en frequent zijn, blijven minder tastbare – maar niet minder belangrijke – zaken als werksfeer, samenwerking, communicatie, team- en persoonlijke ontwikkeling en welzijn veelal onderbelicht, ongemeten en onbesproken. Als de manager er niet naar vraagt, besteedt de teamleider er niet zoveel aandacht aan.
Door gebrek aan aandacht voor mensen kunnen excessen ontstaan, zoals onlangs in het nieuws bij de tweede kamer en DWDD. ‘Brillant jerks’ die goed presteren en tegelijkertijd hun collega’s tiranniseren krijgen geen tegenspraak en worden niet bijgestuurd. Hoewel een krachtig, volwassen team dit zelf moet kunnen, is deze taak toch vooral aan de direct leidinggevende. Die moet dan wel signalen opvangen, zelf polshoogte nemen en kunnen en durven ingrijpen. Want ook als het niet tot excessen komt, blijft er vaak aanzienlijk onbenut potentieel liggen als mensen niet gestimuleerd, uitgedaagd en begeleid worden in hun ontwikkeling. Teamleden die hun eigen en elkaars talenten niet kennen, benutten en ontwikkelen zijn de grootste verspilling in organisaties. Zeker in tijden van personeelsschaarste.
Teamleden die hun eigen en elkaars talenten niet kennen, benutten en ontwikkelen zijn de grootste verspilling in organisaties.
Hoe zou het dan wél kunnen werken in een mensgerichte, data-gedreven organisatie met coachend leiderschap? Op de eerste dag van de nieuwe maand bekijkt de medewerker haar kwantitatieve en kwalitatieve prestaties en overweegt op welke gebieden zij zich verder wil ontwikkelen. Dit bespreekt ze vervolgens met haar teamleider die informeert hoe het met haar gaat, en samen werken ze het persoonlijke ‘groei & bloei’-plan bij. De volgende dag bespreekt de teamleider met de manager de status en plannen van haar teamleden. Die middag bespreekt de manager de voortgang van het people management met de directeur, die regelmatig met teamleden koffie drinkt om ook directe informatie te krijgen. Op deze manier is iedereen, en met name de manager, accountable op de ontwikkeling van zijn mensen. Bij Toyota kan een manager alleen bevorderd worden als hij aantoonbaar heeft bijgedragen aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van zijn teamleden. Geen gek idee om in tijden van personeelsschaarste je people management beter te borgen.
Robert Schenk is Partner bij New Behavior is trainer, coach en adviseur. Hij is gespecialiseerd in teamwork en leiderschap.
