Eigentijds inspelen op groeiende complexiteit
Een bijdrage van Roald Droog
Net als steeds meer organisaties kiest deze organisatie ervoor om een nieuwe manier van werken te introduceren om met de groeiende complexiteit van deze tijd om te gaan. In dit geval gaat het om een pragmatisch combinatie van Agile, Lean en Zelforganisatie om meer continue verbeter- en leiderschapspotentieel in alle medewerkers te ontwikkelen. De theorie hierachter is dat dit zal resulteren in een groeiend wendbaarheid, productiviteit, eigenaarschap en intrinsieke motivatie.
Zowel Agile als Lean, en in mindere mate Zelforganisatie, zijn inmiddels beproefde en op zichzelf volwaardige managementsystemen. In de praktijk zie ik echter dat de ze niet vaak als zodanig ingezet worden maar dat er van onderdelen gebruik gemaakt wordt. Van Agile worden vooral de operationele besturingselementen gebruikt en van Lean vooral de continue procesverbetering methode.
Door selectief te kiezen uit een in principe veelomvattend managementsysteem wordt de initiële implementatie eenvoudiger, haalbaarder, en wordt mogelijk de basis gelegd voor de verder ontwikkeling ervan. Aan de andere kant bestaat het risico dat de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie onvoldoende ingevuld zijn en de methode wordt afgeschreven.
De toevoeging van Zelforganisatie aan de combinatie van Agile en Lean verhoogt de slagingskans. Met de introductie van Zelforganisatie wordt het namelijk heel expliciet gemaakt dat management verantwoordelijkheden verschuiven naar processen en rollen die worden vervuld door medewerkers. De implementatie van Zelforganisatie maakt daarmee ook een belangrijk obstakel voor de succesvolle implementatie van, delen van, Agile en Lean, transparant.
De Zelforganisatie paradox
Het paradoxale aan Zelforganisatie is dat dit zelf heel goed georganiseerd moet worden. De kern van deze uitdaging is dat met een passende snelheid en kwaliteit de bestaande managementfuncties in de hiërarchische structuur vervangen worden door besturings- en verbeterprocessen en rollen die door medewerkers worden vervuld, soms naast hun functies. De eindverantwoordelijkheid voor het organiseren van de nieuwe manier van werken en de daarbij passende mate van Zelforganisatie ligt per definitie bij het (senior) management. Zij hebben immers, een deel van, hun huidige verantwoordelijkheden te delegeren en zijn verantwoordelijk voor het besluit om Zelforganisatie te introduceren.
Omdat veel managers en medewerkers nog niet eerder te maken hebben gehad met het delegeren van verantwoordelijkheden is het belangrijk dat deze nieuwe praktische- en sociale competenties worden ontwikkeld. Daarnaast zal zeker niet iedereen meteen overtuigd zijn van de genoemde voordelen voor de organisatie en zichzelf. Het is de opdracht van (senior) management om ook daar voldoende aandacht aan te geven.
In de praktijk zie ik dat organisaties bij dit soort uitdagingen hun heil vaak zoeken in traditionele veranderprogramma’s, die bovenal een hoge mate van maakbaarheid suggereren. Het is mijn ervaring dat de traditionele veranderprogramma’s bij het soort transformatie waar we het hier over hebben juist een complicerende factor zijn omdat ze niet expliciet gericht zijn op het bij de wortels aanpakken van de echte uitdagingen.
Een meer transformerende aanpak biedt daarentegen gerichte oplossingen voor de grote impact die de verandering heeft op de medewerkers en managers. Van medewerkers wordt immers gevraagd om mee te groeien naar een situatie waarin hun werk niet langer beperkt is tot het uitvoeren van de hun bekende functie maar wordt uitgebreid met de medeverantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk en het continue verbeteren ervan. Ook heeft een dergelijk aanpak aandacht voor de veranderende inhoud van de managementfuncties en de ontwikkeling van het nieuwe leiderschap dat van managers verwacht wordt.
Een nieuwe manier van werken, een andere manier van implementeren
Als het doel is om wendbaarheid, productiviteit, eigenaarschap en intrinsieke motivatie te vergroten door meer continue verbeter- en leiderschapspotentieel in alle medewerkers te ontwikkelen, is een er aanpak nodig die daarbij past. Een aanpak die steeds anticipeert op wat er nodig en mogelijk is, die flexibel is en geen complexiteit toevoegt en wel de echte uitdagingen aanpakt.
In een dergelijke situatie is het behulpzaam om een uit te gaan van een volwassenheidsmodel dat duidelijkheid geeft over de huidige situatie, richting geeft bij het bepalen van de ambities en handvatten biedt in de prioritering van activiteiten en de inzet van middelen. Tegelijkertijd is een voldoende specifiek volwassenheidsmodel de basis voor (zelf)hulpmiddelen die medewerkers, teams en leidinggevende bewust maken van de concrete stappen die gezet moeten worden om het gewenste niveau te bereiken en die de gewenste ondersteuning bieden.
Een aantal generieke elementen in de ondersteuning bij de ontwikkeling van teams die hoe dan ook aandacht vragen zijn, onder andere, dat er consistent aandacht is voor een veilige omgeving door vooral steeds duidelijk te zijn over wat er van iedereen gevraagd wordt, dat de organisatiedoelen en de nieuwe manier om die te bereiken frequent en inspirerend gedeeld worden, dat de competenties aanreikt worden om de nieuwe manier van werken en organiseren te ontwikkelen en dat in alles bewust en expliciet waarde gehecht wordt aan de bijdrage en (persoonlijke)ontwikkeling van iedereen.
Flexibele samenwerking, passende ondersteuning
Het was inspirerend om deze aanpak gaandeweg te ontwikkelen en me daarin gesteund te weten door vele Rabobank collega’s, de organisatieadvies collega’s uit het netwerk van Watson Associates, de specialisten van House of Performance en recente ook de samenwerking met New Behavior. Met de opdrachtgevers konden we snel en precies inspelen op de ontwikkelingen en gezamenlijk het verandervermogen van de organisatie laten groeien, zodat die meer wendbaarheid, productiviteit, eigenaarschap en intrinsieke motivatie blijft ontwikkelen.
Meer weten?
Stuur een e-mail naar info@newbehavoior.nl en Roald neemt contact met je op.
