Hoe kun je de klant optimaal bedienen, terwijl daarnaast de marges verbeteren? Dit is een cruciale vraag voor category managers, supply chain managers, CFO’s, maar ook de HR afdeling in de retail. Samenwerking door ketenintegratie leidt tot hogere integrale marges en klanttevredenheid in de retail
door Joris van Hijfte
In dit artikel willen we verduidelijken hoe ketenintegratie een essentiële bijdrage kan leveren in het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en strategie van winkelketens. Daarnaast belichten we hoe dit met een programmamatige aanpak kan worden geïmplementeerd. Dit is een casus die een aantal jaar geleden is gestart en heeft laten zien een duurzame bijdrage te leveren aan de resultaten.
Ten eerste wat bedoelen we met ketenintegratie? Als de traditionele organisatie in de retail vaak verticaal georganiseerd is in functionele kolommen als supply chain, inkoop, category management, promoties en winkels met elk hun eigen doelstellingen, dan lopen de producten daar horizontaal doorheen als een keten. Met ketenintegratie bedoelen we hier een verregaande horizontale organisatie en inrichting om hierdoor de klant optimaal te bedienen en optimale integrale marge en omzet te behalen. Dit behelst niet alleen de supply chain, maar ook bijvoorbeeld promotiebeleid, winkelinrichting en assortiment keuze.
De ontwikkelingen van de laatste jaren hebben het noodzakelijk gemaakt voor winkelketens om te evalueren hoe wordt omgegaan met toenemende complexiteit, verandersnelheid (o.a. op het gebied van digital commerce) en belang van customer experience. Wanneer er onvoldoende ketenintegratie is, kan dit leiden tot onder andere:
- Voorraadproblemen
- Verlies van marge door sub-optimalisatie (bijvoorbeeld door alleen op inkoopprijs te sturen)
- Achterblijvende klanttevredenheid (worden bijvoorbeeld de ervaringen van de winkels met de klant voldoende meegenomen in de beslissingen?)
Dat ketenintegratie zijn vruchten afwerpt is wel gebleken bij baanbrekend werk bij een landelijke supermarktketen. Zij initieerden ketenintegratie als een door HR gestuurd cultuur- en gedragsveranderingsprogramma.
Hoe is dit programma succesvol geworden?
Organisatie en aansturing
Ketenintegratie betekent niet het afbreken van bestaande verticale kolommen, maar deze zo optimaal mogelijk laten functioneren in een matrixstructuur. Zo werden multifunctionele overlegstructuren ingericht per keten (van leverancier tot en met de winkels). Ook werd gekeken naar gezonde, gespreide machtsverhoudingen.
Cultuur en gedrag
Wil ketenintegratie blijvende resultaten opleveren, dan kan dit alleen als de cultuur verandert (en blijft veranderen). Cultuurverandering begint met gedragsverandering. Dit betekent bijvoorbeeld dat je elkaar aanspreekt op de gevolgen van je beslissingen op de gehele keten en de manier van samenwerking. De voorbeeldrol van management is hierin cruciaal.
Performance management
Onderdeel van het programma was het op feiten en data sturen van de keten. Hiervoor werd een beperkt aantal ketengerichte KPI’s gekozen, zoals integrale marge, omzet en klanttevredenheid. Nieuwe IT systemen maken veel mogelijk op het gebied van rapportages. Naast de veelheid van bestaande prestatie indicatoren (die vaak gericht zijn op prestaties binnen een kolom) werden deze ketengerichte KPI’s leidend.
Ketenintegratie vraagt om een holistische aanpak van vraagstukken
Door de ketenintegratie is de manier van werken structureel veranderd. De nieuwe manier van werken is eigen geworden aan het bedrijf en werpt zijn vruchten af. Het is daarmee ook een startpunt om continu te verbeteren.
De aanpak van deze supermarktketen heeft geleid tot dit succes. Cruciaal in de aanpak waren:
- Leiding vanuit management
Dit programma werd breed gedragen door management, waarbij het voorbeeldgedrag veel aandacht kreeg. Coaching en training zijn hierbij cruciaal. - Ambitieuze planmatige aansturing
Dit programma werd van tevoren gepland met mijlpalen en een strakke tijdsplanning. Hierdoor konden in relatief korte tijd veel veranderingen worden doorgevoerd. Regelmatig programmaoverleg en voortgangsrapportage waren integraal onderdeel. Uiteraard werd daar waar nodig flexibel bijgestuurd en aangepast gedurende het programma. - Betrokkenheid van de gehele organisatie
Het programma werd uitgevoerd door een team waarin alle belanghebbende kolommen waren vertegenwoordigd. Beleidsdocumenten werden door de teamleden geschreven en nieuwe structuren werden getest onder leiding van dezelfde teamleden. Zo werd de nieuwe overlegstructuur snel omarmd door de “werkvloer”. Verandermanagement was integraal onderdeel van het programma.
Zowel de principes van de ketenintegratie, als de integrale aanpak van het programma kunnen breed toegepast worden bij andere organisaties, ook in andere sectoren. We helpen daar graag bij.
Joris van Hijfte
Partner bij New Behavior